Quelles erreurs tuent un nouveau produit ?

Accompagner les équipes marketing, transverses et intrapreneuriales chargées de lancer 350 nouveaux produits pour des Corporates dont un tiers des sociétés du CAC 40 en 5 ans, nous a beaucoup appris.

D’un côté, la grande entreprise a tout pour réussir à sortir des produits qui rencontrent leur marché : les talents, l’accès au marché, la confiance de ses clients, et des moyens. De l’autre, la plupart des grandes entreprises sabotent inconsciemment ce potentiel avec abandon.

Le résultat : 80 % d’échecs (Source : Harvard Business Review). D’où deux questions auxquelles ce document répond : quelles erreurs entrainent un pareil taux d’échec et comment les éviter ?

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    Précision

    « Produit » est interchangeable ici avec  Business  Model: un produit et/ou un  service + son  modèle économique  + son  volet digital  (si le projet en comporte un).

    La donne de la création de nouveaux produits a changé  

    Le double-impact sur l’offre et la demande de l’accélération technologique (Internet, AI, Big Data, NLP, c.) et d’une concurrence mondialisée accrue, a bouleversé la donne concurrentielle d’une façon pas toujours bien comprise.

    Côté demande,  l’attente des clients n’a jamais évolué aussi vite,  rétrécissant le cycle de vie produit. Faire la queue 15 minutes  pour parler à un conseiller chez Ikea  il y a 10 ans était bien toléré. Post smartphone et Amazon,  c’est devenu insupportable.  Ceux qui maitrisent le trio intégré des méthodes agiles sont armés pour créer des  produits qui ramènent à zéro l’écart entre l’offre et l’attente client. Les autres, non.

    Car il ne s’agit pas que de création produit  : surveiller l’évolution de l’attente-client pour réduire pro-activement l’écart demande-offre tout au long de la vie du produit, permet de la prolonger pour rester dans la course ou distancer ces concurrents. Ex : l’introduction d’Amazon Prime qui ramène la livraison au jour d’après, éliminant d’un coup la frustration n°1 de ses clients cœur de cible.

    Côté Offre, la technologie et l’accélération de l’évolution des attentes client a donné naissance à une nouvelle forme de concurrence  :  issue d’un autre secteur, qui axe son entrée marché sur le comblement soudain d’un écart devenu béant entre le besoin client et l’offre de fournisseurs dépassés, en modifiant la chaine de la valeur, voire l’intégralité du business model,  tournant les leader  historiques du marché en spectateurs impuissants.

    Ex : Tesla qui défie les constructeurs historiques,  Space vs. Arianespace,  NetFlix  vs. le câble, l’iPhone vs. Nokia,  Mano Mano  vs. Castorama, Uber   vs. les Taxis,  EasyJet  vs. les compagnies nationales.

    Aucun n’aurait réussi  si les  leaders  détrônés s’étaient attachés à réduire l’écart eux-mêmes.

    Dans chaque cas cité, le concurrent vient d’une autre industrie. On peut l’en empêcher si on décide de s’en donner les moyens. Microsoft  a reconquis le marché de la productivité attaqué par Google en créant un Microsoft 365 attractif à force de réduire l’écart entre l’attente client et son produit, INGlead  la banque de retail online,  Leroy Merlin  conquiert le marché des  millenials  hyper-urbains avec l’Appart, un lieu d’inspiration proposant la rénovation  accompagnée de A à Z par son conseiller dédié.

    L’entreprise peut certes racheter des produits (concurrents,  startup  mûres, activités) mais  ne peut pas QUE les racheter  parce que  les produits rachetés devront eux aussi rapidement évoluer, demandant la même transformation marketing que pour créer des nouveaux produits réussis.

    Nous classons les erreurs communément commises les plus préjudiciables en trois familles : la Validation Buissonnière, l’Equipe Portée Volontaire et la Gouvernance Introuvable.

    Leur analyse permet d’établir les facteurs clés de succès pour la mise en place du seul processus  global, simple, éprouvé et réaliste de lancement de nouveaux produits adapté au années 2020. Résultat ? Un taux bien plus élevé de lancements réussis par la réduction des risques et l’augmentation de la valeur proposée.

    1/3. La Validation Buissonnière du nouveau business model

    L’erreur  technique  n°1  est de ne  pas vérifiersérieusement   les hypothèses les plus risquées  de son nouveau business model  – celles qui le tueront si elles sont fausses – avant de réaliser le produit.

    A quoi le voit-on ? Le produit ne répond à aucun besoin (Ex  : lunettes connectées Google Glass, qui ont été arrêtées), la cible  est mal définie (Ex : un constructeur de voitures électriques cible le client « vert » quand sa cible principale recherche l’économie de carburant), on répond à un besoin répandu avec une solution qui ne convainc pas (Ex : chargeurs mobile à induction Apple), on oublie de vérifier le niveau de prix (Ex : mobile Fire Phone d’Amazon, arrêté après des centaines de millions de dollars investis), etc.

    Pourquoi  ?

    Onn’utilise aucune méthode de validation, se fiant à son  instinct  et à  son expérience  du marché pour interpréter ce que veut le client. On sait pourtant que la réalité du marché est toujours différente de ses hypothèses  : besoin, cible, « Value Prop »key features produit, prix … Et puis on l’oublie. Cette démarche omnisciente  fort répandue se comprend : il est humain de vouloir jouer à dieu.

    On recourt à des  focus groupset à des   enquêtes  dont les résultats ne sont  pas fiables sauf à disposer de talents d’une compétence rare ou de moyens que seule une élite possède.

    Ou l’on utilise le trio des  méthodes agiles superficiellement (Design Thinking : le besoin ; Lean Startup : les autres hypothèses marketing ; le développement agile : logiciel ou web validé par étapes avec le client). Parce que ces méthodes sont informelles, elles s’exposent à une application inefficace.

    Elles ne sont pas difficiles tant qu’exigeantes  : elles demandent à être  comprises, une  adhésion à leur esprit, de l’expérience, de la  rigueur  et de la  maturité  business. Ceux qui les utilisent pensent trop souvent qu’ils savent ce qu’ils font parce qu’ils ont été  formés deux jours  : il n’en est rien.

    Le trio est déjà utilisé par l’innovation, les équipes  intrapreneuriales  et en partie par le département digital.  Il commence depuis quelque temps à être  utilisé par les équipes chargées de lancer les nouveaux produits cœur de métier autour du  marketing  : Leroy Merlin, Schneider, Air France …

    On les utilise  sélectivement.  Ceux qui interrogent les clients posent des questions et filtrent les réponses « à décharge » pour valider celles qui confirment leurs hypothèses. Conscient ou non, ce biais est la règle. Et on interroge trop peu de clients, en superficie, alors que les pépites, comme la truffe, sont cachées.

    Steve Jobs lui-même a échoué à répétition : Lisa, suivi du Macintosh sans mémoire vive, avec seulement 6 applications disponibles, à $ 5 000 ; l’ordinateur Next pour les universités à $ 7 000 ; et l’OS Next  dont personne ne voulait et qu’il a fini par revendre à Apple in extremis à son retour. 

    Il a appris à interroger des centaines de gens lui-même sur l’utilisation qu’ils faisaient de leur mobile avant de sortir l’iPhone, instruit par ces échecs de l’importance de comprendre les problèmes de ses clients  avant de sortir un produit. Ces plus beaux succès datent d’après sa traversée du désert.

    On développe le logiciel qui fait tourner le business model en deux sprints  clients qui devaient prendre 2 mois, en prennent 4, voire 6, et coûtent 2 à 3 fois plus cher. Pourquoi  ? Le pilotage du développement  et le  développement lui-même  ne se sont  pas faits selon les règles de l’art  : certains ont profité du rideau  informel  de l’agile pour couvrir leur paresse. Cela arrive tous les jours.

    Si le  business model  prévoit un élément digital (logiciel, web …) et que l’on a fait  l’économie d’un dialogue  cadré en amont entre  l’équipe  et la  DSI  pour balayer et adresser les points techniques clés, on le paiera  cash : modèle de données bloquant l’échange de data avec des applications essentielles, langage de développement éphémère interdisant des modifications, extensions et release  produit bloquées …

    Enfin, on ne vérifie pas que les clients utilisent le produit qu’ils ont acheté et continuent à l’utiliser – et donc qu’il délivre la valeur attendue. Savoir tôt qu’il y a un problème est essentiel pour pouvoir le rectifier. Sans pérennité d’usage, c’est tout le business model qui s’effondre (Ex : Evernote).

    2/3. L’équipe Accidentelle

    Un – La composition de l’équipe, le facteur clé de succès n°1, est-elle improvisée ? Ou ses membres sont-ils choisis sur la base de critères connus et raisonnés ? Ont-ils envie de s’investir dans le projet ou sortent-ils un produit comme une obligation périodique qui s’ajoute à tout le reste ?

    Réunissent-ils les traits de caractère contradictoires qui favorisent  la création d’un nouveau business model  digne d’un «  challenger  », sans parler de disruption ? D’un côté, l’humilité, la curiosité, l’empathie et la  capacité à se remettre en cause quand la data issue des clients l’exige.  De l’autre, l’ambition, la gnac, le réalisme et la qualité d’exécution.

    L’équipe est-elle suffisamment  hétérogène  pour créer le  choc des perspectives  qui permet de  changer la donne  ? Non si, comme souvent, l’essentiel de l’équipe reporte au même sponsor  et que les ressemblances entre équipiers l’emportent sur leurs différences : formation, culture, personnalité, origine sociale. La consanguinité est le plus sûr moyen … de revenir au passé.

    Les équipiers ont-ils le  temps à consacrer au projet  (pas nécessairement des plein-temps, qui ont eux-aussi leurs désavantages). S’ils sont du marketing, sont-ils écrasés par une somme de travail qui les broie sur la durée, éteignant leur flamme et leur efficacité, victimes du millefeuille corporate ?

    A-t-on prévu un Core team resserré et un team élargi pour réunir chaque compétence  clé ?

    Ex 1  : Si l’innovation  a eu l’idée du produit, est-elle représentée dans l’équipe ? Sinon on risque une équipe désengagée (« Ce n’est pas notre bébé ») qui rate le sens du projet au prix de l’impact du produit.

    Ex 2  : Si l’unité métier qui récupèrera le produit pour le sortir n’est pas  représentée dans l’équipe, le risque qu’elle rejette le nouveau modèle sera d’autant plus élevé qu’il est innovant. Vendue et gérée comme un produit traditionnel, la solution sera dénaturée, sa différence niée et elle mourra – sauf exfiltration – parce qu’elle a remis en cause les habitudes, certitudes et la compétence du métier.

    Deux : la  culture  de l’entreprise incite-t-elle à l’autocensure  ? L’équipe  n’ose pas s’autoriser à contester les bases du  business model   en place , piégée par sa fidélité. Elle attend la permission  de se soustraire à son cadre tutélaire qui n’arrivera pas. Cette timidité répandue est incompatible avec la posture nécessaire pour préempter  l’arrivée d’un challenger agressif venu furtivement d’un autre secteur – qui, lui, ne s’interdira rien pour « voler » le marché.

    Si l’équipe ne fait pas  appel à un accompagnement externe pour la faire sortir de sa zone de confort et ne pas rester bloquée,  qui l’amènera à ne rien s’interdire  et à imaginer des hypothèses de nature à rebattre les cartes en lui donnant l’envie de s’ouvrir ( « Et si on … ? »). 

    Trois : si  l’équipe n’est pas leadée  par le représentant d’un prestataire, qui dans l’équipe aura le recul,  la  hauteur de vue  et l’objectivité  nécessaires ? Qui maîtrisera le  process  du lancement structuré  basé sur l’agile  ? Qui aura l’expérience et la capacité d’embarquer l’équipe humainement et techniquement,  avec  exigence  et  bienveillance ? Les ressorts du projet sont avant tout humains. 

    Si l’équipe valide les hypothèses du business model auprès de clients, changera-t-elle d’hypothèses aussi souvent qu’il le faut ou ignorera-t-elle la data dérangeante  ? La multiplication des adaptations qui réduisent les risques et renforcent le modèle est le 1er indice de la qualité d’une équipe. Son efficacité se lit dans la fréquence et l’ampleur des adaptations (« Pivots ») qu’elle a réalisées.

    Ce type de projet rappelle Babel : les acteurs ne se comprennent pas  (commercial, marketing, DSI, innovation …) parce que leur recrutement, le leadership et la gouvernance projet ne sont plus du tout adaptés.

    3/3. La  Gouvernance introuvable du projet 

    Les grands absents de la gouvernance projet

    • Les règles qui exigent la validation du business model  avant de le fabriquer et de le mettre en place : besoin, « Value Prop », features clés, prix …
    • Le mécanisme et les critères pour « tuer » les projets qui ne doivent pas sortir à la fin de l’étape de « Dérisquage » du business model, le réflexe habituel des entreprises étant de sortir le produit malgré des doutes sérieux. L’idée : « fail fast » vaut mieux que « fail expensively later »,
    • Le recrutement de l’équipe et de ses sponsors est mû par la facilitée et l’habitude, pas par une approche pensée à partir d’une analyse des facteurs clés de succès : motivation, influence, disponibilité effective, complémentarité (rôles, personnalité et hétérogénéité), etc.
    • La gestion de l’humain : embarquer l’équipe, éduquer le management, faire alliance avec les ambassadeurs du produit de l’unité métier qui le récupérera le produit pour le mettre sur le marché 
    • Ces  erreurs évitables  à l‘origine d’une grande partie des échecs de lancement produit sont répétées en boucle dans l’immense  majorité des entreprises.

    La solution

    Vous voulez sortir des produits qui allument la flamme du désir dans les yeux de vos clients ? En vous appropriant les conditions, le processus et les outils de l’agile intégrale utilisé par les grandes entreprises à la pointe du lancement produit ?

     

    Notre rôle 

    • Vous guider pour fixer le processus, la méthode et la gouvernance d’un projet agile efficace parce qu’il est humainement, culturellement et politiquement réaliste,
    • Apporter les éléments de pédagogie nécessaires aux sponsors et à l’équipe pour rallier une partie du management et de l’écosystème interne à une offre innovante qui pourrait heurter une partie du métier,
    • Vous donner l’expérience pour vous approprier efficacement les 3 méthodes agiles,
    • Embarquer l’équipe avec exigence et bienveillance. 

    Recrutement de l’équipe et de ses sponsors 

    Vous choisirez les coéquipiers et sponsors de votre équipe produit parmi ceux qui :

    • Réalisent que l’approche actuelle de sortir des nouveaux produits est obsolète et « broken » : taux d’échec élevé, timidité de la traction commerciale et relativité de l’avantage concurrentiel,
    • Ont envie d’acquérir et de maîtriser l’approche alternative éprouvée à même de doter l’entreprise d’une nouvelle « machine de guerre » pour sortir des produits performants,
    • Comprennent le défi humain interne que représente une nouvelle façon de faire et sont prêts à oeuvrer à une conduite du changement finement ciblée, si nécessaire.

    Nous vous aidons à mettre en place votre Fabrique de Business Models  ancrée autour du métier en identifiant avec vous un projet qui s’y prête.

    Laissez-nous-votre mail et nous vous contacterons pour proposer un Diagnostic Confidentiel Gratuit pour mesurer avec vous si votre projet réunit les conditions de succès pour le lancer.

    Nous simulerons ensemble le lancement de votre choix pour évaluer si le projet réunit les conditions de succès.

    Iain Wallace, CoFounder

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